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周太平-全联接咨询精准招商会精准营销

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关于我

全联接大使、全联接咨询董事长、顶级联接咨询专家、钻石单身男神、慈善家,收魂哥,周文王第118代嫡传,暨南大学毕业,曾受训于中大EMBA和中欧EMBA,主讲《全联接》,顶级畅销书《全联接幸福》作者。本人使命是帮助1百万家企业联接卓越,1亿个家庭实现幸福, 现已帮50多家企业成为标杆,同时,每年拿5%收入用于公益教育!网站wcworld.cn,视频

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周太平:供应链管理和项目管理  

2009-09-04 15:57:35|  分类: 学习组 |  标签: |举报 |字号 订阅

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供应链管理的定义与内容

  现代商业环境给企业带来了巨大的压力,不仅仅是销售产品,还要为客户和消费者提供满意的服务,从而提高客户的满意度,让其产生幸福感。科特勒表示:“顾客就是上帝,没有他们,企业就不能生存。一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。”要在国内和国际市场上赢得客户,必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。面对多变的供应链环境,构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势。

 

  供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM):就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。

 

  计划:这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源,以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链,使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。

 

  采购:选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商,和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理,并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来,包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。

 

  制造:安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动,是供应链中测量内容最多的部分,包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。

 

  配送:很多“圈内人”称之为“物流”,是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。

 

  退货:这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品,并在客户应用产品出问题时提供支持。

 

为什么要实施供应链管理

  供应链管理与传统的物流管理在存货管理的方式、货物流、成本、信息流、风险、计划及组织间关系等方面存在显著的区别,这些区别使得供应链管理比传统的物流管理更具优势。

 

  从存货管理及货物流的角度来看,在供应链管理中,存货管理是在供应链成员中进行协调,以使存货投资与成本最小;而传统的物流管理则是把存货向前推或向后延,具体情况是根据供应链成员谁最有主动权而定。事实上,传统的物流管理把存货推向供应商并降低渠道中的存货投资,仅仅是转移了存货。解决这个问题的方法是通过提供有关生产计划的信息,比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息,减少不确定性,并使安全存货降低。

 

  从成本方面来看,供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。这里提到的最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本,包括采购时的价格及送货成本、存货成本等。而传统的物流管理在成本的控制方面依然仅限于公司内部达到最小。

 

  风险与计划是供应链管理区别于传统物流管理的另外两个重要的方面。在供应链管理中,风险与计划都是通过供应链成员共同分担、共同沟通来实现的,而传统的物流管理却仅仅停留在公司内部。在组织间关系方面,供应链管理中各成员是基于对最终成本的控制而达成合作,而传统的物流管理则是基于公司内降低成本。

 

  实施供应链管理是因为供应链管理比传统的物流管理更具活力,更能对供应链成员带来实质性好处。不过,要成功地实施供应链管理,各供应链成员之间必须要有很好的信息共享;而要做到开诚布公的信息分享,对于追求不同目标的企业来说,实在不是一件容易的事情,尤其是当一家企业与其众多的竞争对手均有合作的情况下,要实现信息共享更加困难。因此,成功的供应链整合,首先需要各节点企业在如下一些方面达成一致:共同认识到最终客户的服务需求水平、共同确定在供应链中存货的位置及每个存货点的存货量、共同制订把供应链作为一个实体来管理的政策和程序等。

 

  上述第一个方面相对比较容易做到,但在决策时往往容易疏忽这一目标。最终客户的服务需求是在渠道中确定存货的关键,成功的制造商能辨认客户及它的需求,进而在制造商自己的范围及整个渠道中协调存货流。第二个方面是物流管理的基本作业原则,即满足客户需求的内容应包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三个方面需要供应链上各节点企业的真诚合作才能实现,只有各节点企业均站在整个供应链的高度来看待问题的时候,才容易彼此作出理解与让步,共同制订出某些政策与程序,并进而建立起综合性的物流组织。

 

供应链管理提出的时代背景

1.全球一体化

 

纵观整个世界技术和经济的发展,全球一体化的程度越来越高,跨国经营越来越普遍。就制造业而言,产品的设计可能在日本,而原材料的采购可能在中国大陆或者巴西,零部件的生产可能在台湾、印尼等地同时进行,然后在中国大陆组装,最后销往世界各地。在这个产品进入消费市场之前,相当多的公司事实上参与了产品的制造,而且由于不同的地理位置、生产水平、管理能力,从而形成了复杂的产品生产供应链网络。这样的一个供应链在面对市场需求波动的时候,一旦缺乏有效的系统管理,“鞭子效应”在供应链的各环节中必然会被放大,从而严重影响整个供应链的价值产出。而工业革命以来,全球的产品生产日益丰富,产品消费者拥有了越来越多选择产品的余地,而技术上的进步则带来了某些产品(如电子类产品)的不断更新升级。缩短的产品生命周期导致了产品需求波动的加剧。市场供求格局对供应链适应能力的要求达到了前所未有的高度,在生产管理领域,面向需求的“拉式”生产理论、JIT制造理论、柔性生产理论等纷纷被提出,且已进入了实践阶段。

 

2.横向产业模式的发展

 

仔细观察20世纪80年代个人电脑的产生以及其后的发展,我们发现PC制造业的发展不仅带来了电子产品技术上的进步,将世界带进了信息时代,而且还引发了世界产业模式的巨大变革。由于IBM的战略失误,忽视了PC的市场战略地位,在制定了PC标准之后,将属于PC核心技术的中央处理器以及OS的研发生产分别外包给IntelMicrosoft公司,在短短的10年内,这两个公司都发展成为世界级的巨头,垄断了行业内的制造标准,同时也改变了IBM延续了几十年的纵向产业模式,当IBM意图再次进入桌面操作系统和微处理器体系涉及领域,开发出OS/2Power芯片期望推向桌面市场的时候,都遭到了惨痛的失败。70年代 IBM垄断一切的时代一去不返了。当IBM意识到其不再在该领域拥有优势的时候,与MicrosoftIntel的继续合作使得横向产业模式得到更好的发展。而反观Macintosh,虽然其垄断了自身硬件和操作系统的生产,但是由于与IBM兼容机不兼容,从而失去了大量希望使用Windows平台上某些软件的用户,而使发展受限。

 

另一个例子发生在汽车产业领域,也在类似的年代,发生了同样的变革,汽车零部件供应商脱离了整车生产商而逐渐形成了零部件制造业的一些巨头。这种革命性的模式变革正在整个世界范围内缓慢进行,逐渐使人们意识到,今天已经几乎不可能由一家庞大的企业控制着从供应链的源头到产品分销的所有环节,而是在每个环节,都有一些企业占据着核心优势,并通过横向发展扩大这种优势地位,集中资源发展这种优势能力。而现代供应链则将由这些分别拥有核心优势能力的企业环环相扣而成。同时企业联盟和协同理论正在形成,以支撑这种稳定的链状结构的形成和发展。

 

3.企业X再造

 

回顾11年前,美国麻省理工学院计算机教授迈克尔·哈默(Hammer) CSC顾问公司的杰姆斯·钱皮(James Champy)联名出版了《企业流程再造工商管理革命宣言》。该书一针见血地指出了当今组织管理制度中的弊端——部门条块分割和森严的等级制度,并给出了 BPR的概念,以期望打破部门界限,重塑企业流程。而这个时代正是信息技术发展突飞猛进的信息时代,信息时代的最大革命就是计算机网络的应用,计算机网络带来的最大变革就是共享。人们认识到部门间的界限是由于知识和数据资源的垄断带来的权利的垄断所造成的,而计算机技术通过信息共享,透明化了企业内部流程的运作,打破了这种垄断。在早期的ERP项目实施中,由于没有意识到信息技术与管理组织变革之间的关系,而遭遇到了失败。今天我们谈到信息化,一般都会有意识地提到BPR,这就是观念上的进步。而ERP毕竟只是打通了企业自身的关节,面对全球一体化浪潮和横向产业模式的发展,企业也已经意识到自身处在供应链的一个环节之上,就需要在不断增强自身实力的同时,增强与上下游之间的关系,这种关系是建筑在相互了解、协同作业的基础之上的,只有相互为对方带来源源不断的价值,这种关系才能够永续。在2002年,钱皮又灵光闪现,将此归结为《企业X再造》,为企业向外部拓展过程中如何突破跨组织之间的各种界限出谋划策。随着互联网技术的发展,这种共享、协作的观念也一起跨出企业。我们今天所谈及的SCM,正是为了实现这种观念而进行的一次实践。

 

SCM的时代背景,我们可以深刻了解SCM发展的由来和趋势,因此就更加需要将视线投入到当前SCM在实践中的应用,SCM系统是其中最为主要的部分,SCM系统的实施,也成为了企业信息化的最新趋势。本文第二部分将根据SCM观念内涵的基础和信息系统实施的一般方法论,探讨总结SCM系统在制造业实施的一般步骤。

 

 

 

供应链管理中的关键问题

  事实上,供应链管理是一个复杂的系统,涉及到众多目标不同的企业,牵扯到企业的方方面面,因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次,抓住关键问题。只有这样,才能做到既见“树木”,又见“森林”,避免陷入“只见树木,不见森林”或“只见森林,不见树木”的尴尬境况。

 

  具体地说,在实施供应链管理中需要注意的关键问题主要有如下一些:

 

  1、配送网络的重构

  配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时,当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。

 

  2、配送战略问题

  在供应链管理中配送战略也非常关键。采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略?需要多少个转运点?哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢?

 

  所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物,中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站,而其本身并不保留库存。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略,则相对较为简单,它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。

 

  3、供应链集成与战略伙伴

  由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标,因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明,对供应链集成不仅是可能的,而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。那么集成供应链的关键是什么呢?信息共享与作业计划!显然,什么信息应该共享,如何共享,信息如何影响供应链的设计和作业;在不同节点企业间实施什么层次的集成,可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。

 

  4、库存控制问题

  库存控制问题包括:一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存?终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值?终端渠道应该采用多大的库存周转率?终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品,以及为了最小化库存订购和保管成本,应订多少产品等。

 

  5、产品设计

  众所周知,有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期,产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性,为了利用新产品设计,对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。

 

  6、信息技术和决策支持系统

  信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据?如何进行数据的分析和利用?Internet的影响是什么?电子商务的作用是什么?信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具?

 

  7、顾客价值的衡量

  顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标,这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。最近几年来这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。

 

 

 

供应链管理的发展趋势

  供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂,且动态、多变,但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势:

 

  1、时间与速度

  越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。比如,在IT行业,国内外大多数PC制造商都使用IntelCPU,因此,如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC制造商获得竞争力的自然之选。总之,在供应链环境下,时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源,一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接,以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。

 

  2、质量与资产生产率

  供应链管理涉及许多环节,需要环环紧扣,并确保每一个环节的质量。任何一个环节,比如运输服务质量的好坏,就将直接影响到供应商备货的数量、分销商仓储的数量,进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。时下,越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量。另一方面,制造商越来越关心它的资产生产率。改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货,更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。

 

  3、组织精简

  供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下,越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量,并且这种趋势非常明显与迅速。比如,跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家,理想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理,而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务,更好地显示出全球供应链管理的整套优势。

 

  4、客户服务方面

  越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的,而目前更注重客户对服务水平的感受,服务水平的量度也以它为标准。客户服务的重点转移的结果就是重视与物流公司的关系,并把物流公司看成是提供高水平服务的合作者。

 

 

 

供应链管理的演进历程

  供应链并不是今天才出现的,供应链管理一直就存在,只不过名词不一样而已。ERP也只是供应链管理的一个工具。

 

  最早的供应链管理就是MRP70年代时,美国人一直在推MRP,不过MRP强调的是物料管理,也就是所谓的车间管理部分。那时MRP还蛮好用,因为不需要考虑产能。但是后来生产环境变了,MRP就被人们抛弃,改进成MRPⅡ。MRPⅡ的最大一个不同点就是加入了产能需求计划,其他的跟MRP 没有什么两样。

 

  后来,大家发觉MRPⅡ也不太好用,就把MRPⅡ变形成ERP。现在很多ERP的系统,基本上都是按照MRPⅡ的架构,把一些采购的部分,即物流的部分放进来,变成现在各位经常听到的所谓ERP这个系统。

 

  后来又提出了AMRSCM企业应用模型和SCM企业应用决策支持等。

 

  供应链管理中有一个可怕的恶魔,就是“不确定性”。供应链中问题的发生都是因为“不确定性”,包括预测错误、交货延迟、机器宕机、订单取消等。这些问题的发生导致我们不必要的库存增加,我们甚至不知道到底需要多少库存,也不知道库存应该放在哪里。处理好“不确定性”可以有巨大的回报,降低库存 25%,有些甚至达到50%。而三种主要的“不确定性”来自供应、制造和市场。导致库存产生的60%的原因来自需求端,即为了应对市场需求的变化。

 

 

 

 

供应链管理的方法

  首先要提出一个供应链管理的三字诀,即SeeThinkRespond,即看、想和反应。

 

  第一个讲的是要有锐利的眼睛,要看到市场到底需要什么东西;

 

  第二个是要有聪明的大脑,去做供应链规划;

 

  第三个是敏捷的四肢,能够很快地做出反应,即执行。

 

  这三个步骤的先后顺序很重要,一定要先从第一步开始,做完之后才能进到第二步,最后做第三步。当然,其中最难的就是供应链的执行。

 

  2000年电子商务最热门的时候,大家又谈到一个名词,叫供应链协同。协同就是讲计划和执行的协同,即大家一起来进行规划,一起来做执行。

 

 

 

供应链管理的步骤

  第一步就是企业资源管理(ERP)。ERP就是由很多循环构成的,比如:订单管理、生产派工、库存管理、采购管理等,这些循环结合起来就是一个好的ERP系统。

 

  第二步是数据同步采集与实时分析,即B2BEAIEIP等。通过B2B的方式,把所有的数据采集回来,有了数据之后,才能去评估供应链到底做得好不好。

 

  第三步开始做所谓的接单,即电子订单系统。其实国内的很多企业都在使用这个系统,有些是自己的分公司在使用,有些是给经销商使用的。通过这个系统可以降低库存。

 

  第四步就是所谓的供应链规划。

 

  第五部分就是所谓的电子采购系统SRM,包括采购订单的管理。

 

  最后一步就是VMI库存管理。由此构成了全方位供应链管理。

 

 

 

 

供应链管理面临的挑战

  供应链管理面临的挑战中,最主要的是有四个R,即Right Product——正确的产品、Right Place——正确的地点、Right Time——正确的时间、Right Price——正确的价格,它们就是供应链管理要达到的目标(见图)。美国曾经做过一个统计,有1/3的人到商场却买不到想要的东西,因为很多厂商所生产的产品,实际上并不是客户需要的。

 

 

 

  2000年,美国宾州大学的一位教授马修提出金字塔概念。金字塔有四个边,第一个就是指要有正确的数据。第二个强调所谓的库存管理。第三个是预测,代表你对市场的掌握度有多少。各位不要小看这个市场预测,今天很多供应链做得不好,就是因为预测得不好,因为预测是一个源头。最后一个就是所谓的供应链的速度,看接单速度、生产速度、采购速度、物流速度,还有对客户服务的速度。

 

 

 

供应链管理的四大支点

  供应链管理的实现,是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化,使生产资料以最快的速度,通过生产、分销环节变成增值的产品,到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本,减少社会库存,而且使社会资源得到优化配置。更重要的是,逋过信息网络、组织网络,实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动,最终把产品以合理的价格,把合适的产品,及时送到捎费者手上。计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法,体现出有效的供应链管理优越性。构造高效供应链可以从四个方面人手:

 

1、以顾客为中心

  从某种意义上讲,供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果,其出发点和落脚点,都是为顾客创造更多的价值,都是以市场需求的拉动为原动力。顾客价值是供应链管理的核心,企业是根据顾客的需求来组织生产;以往供应链的起始动力来自制造环节,先生产物品,再推向市场,在消费者购买之前,是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里,存货不足和销售不佳的风险同时存在。现在,产品从设计开始,企业已经让顾客参与,以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。

 

  供应链管理始于最终用户。其架构包括三个部分:客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应;需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系广采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务。

 

  客户服务战略。第一步是对客户服务市场细分,以确定不同细分市场的客户期望的服务水平。第二步应分析服务成本,包括企业现有的客户服务成本结构和为达到不同细分市场服务水平所需的成本。第三步是销售收入管理,这二步非常重要,但常被企业忽视。当企业为不同客户提供新的服务时,客户对此会如何反应?是购买增加而需要增加产能,还是客户忠诚度上升,使得企业可以提高价格?企业必须对客户作出正确反应,以使利润最大化。

 

  需求传递战略。企业采取何种销售渠道组合把产品和服务送达客户,这一决策对于客户服务水平和分销成本有直接影响。而需求规划,即企业如何根据预测和分析,制定生产和库存计划来满足客户需求,是大多数企业最为重要的职能之一。良好的需求规划是成功地满足客户需求、使成本最小化的关键。

 

  采购战略。关键决策是自产还是外购,这直接影响企业的成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险;此外,企业的产能如何规划布置,以及企业如何平衡客户满意和生产效率之间的关系,都是很重要的内容。

 

2、强调企业的核心竟争力

  在供应链管理中,一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力,并为其在供应链上定位,将非核心业务外包。由于企业的资源有限,企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的,因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域,即核心业务上。这样在供应链上定位,成为供应链上一个不可替代的角色。

 

  企业核心竞争力具有以下特点:第一点是仿不了,就是别的企业模仿不了,它可能是技术,也可能是企业文化。第二点是买不来,就是说这样的资源没有市场,市场上买不到。所有在市场上能得到的资源都不梅成企业的核心竞争力。第三点是拆不开,拆不开强调的是企业的资源和能力具有互补性,有了这个互补性,分开就不值钱,合起来才值钱。第四点是带不走。强调的是资源的组织性,好多资源可能像个人,好比你拿到了MBA学位,这时候你的身价就高了,你可以带走。这样的资源本身不构成企业的核心竞争力,带不走的东西包括互补性,或者它是属于企业的,好比专利权,如果专利权属于个人,这个企业就不具有竞争力。一些优秀企业之所以、能够以自己为中心构建起高效的供应链,就在于它们有着不可替代的竞争力,并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一起,形成一个为顾客创造价值的有机链条。比如,沃尔玛作为一家连锁商业零售企业,高水准的服务以及以此为基础构造的顾客网络是它的核心竞争力。于是,沃尔玛超越自身的“商业零售企业”身份,建立起了高效供应链。首先,沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业,而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去,与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期,甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制等方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品,当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时,沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。其次,沃尔玛高水准的客户服务能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商,并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去,商业零售企业只是作为中间人,将商品从生产厂商传递到消费者手里,反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处,但是结果却差异很大。原因就在于,沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去,因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中,而不是简单地充当二传手或者传声筒。

 

  沃尔玛的思路并不复杂,但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”,缺乏参与和控制生产的能力。也就是说,沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理和与外界“沟通”的范畴,而是形成了以自身为链主,链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的,这就是它的一整套先进的供应链管理系统。离开了统一、集中、实时监挖的供应链管理系统,沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。

 

3、相互协作的双赢理念

  传统的企业运营中,供销之间互不相干,是一种敌对争利的关系,系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划,每个部门各搞一套,只顾安排自己的活动,影响整体最优。与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙胖关系,且往往从短期效益出发,挑起供应商之间的价格竞争,失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对经销商态度傲慢,市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商,因此得不到经销商的信任与合作。而在供应链管理的模式下,所有环节都看作一个整体,链上的企业除了自身的利益外,还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品,整条供应链上所有成员都受益;如果最终客户不要这件产品,则整条供应链上的成员都会受损失。可以说,合作是供应链与供应链之间竞争的一个关键。

 

  在供应链管理中,不但有双赢理念,更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来,形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系,即所谓的供应链合作关系,是集成化供应链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理,管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品,增加与主要供应商和用户的联系,增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等),相互之间保持一定的一致性,实现信息共享等。企业应通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。供应商管理库存和共同计划、预测与库存补充的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系,企业就可以更好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作,共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户,企业一般建立以用户为核心的小组,这样的小组具有不同职能领域的功能,从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。

 

4、优化信息流程 PEG佩格咨询周太平)

  信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程,以前只能以电话、传真,甚至面见达成信息交流的目的。现在能利用电子商务、电子邮件,甚至互联网进行信息交流,虽然手段不同,但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力,使信息流通速度加快,同时减少失误。然而,信息系统只是支持业务过程的工具,企业本身的商业模式决定着信息系统的架构模式。

 

  为了适应供应链管理的优化,必须从与生产产品有关的第一层供应商开始,环环相扣,直到货物到达最终用户手中,真正按链的特性改造企业业务流程,使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。要形成贯穿供应链的分布数据库的信息集成,从而集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据,是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。

 

  为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息,应该充分利用电子数据交换(EDI)Inter- net等技术手段,实现供应链的分布数据库信息集成,达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。

 

  思科公司是运用因特网实现虚拟供应链的典范,超过90%的公司订单是来自因特网,而思科的工作人员直接过手的订单不超过50%。思科公司通过公司外部网连接零部件供应商、分销商和合同制造商,以此形成一个虚拟的、适时的供应链。当客户通过思科的网站订购一种典型的思科产品如路由器时,所下的订单将触发一系列的消息给其生产印刷电路板的合同厂商,同时分销商也会被通知提供路由器的通用部件如电源,组装成品的合同制造商通过登录到思科公司的外部网并连接至其生产执行系统,可以事先知道可能发生的订单类型和数量。信息整合也使整个供应链上的企业都能共享有用的信息。例如,沃尔玛与宝洁公司共享宝洁产品在沃尔玛零售网络中的销售信息,使宝洁能够更好地管理这些产品的生产,从而也保障了沃尔玛商场中这些产品的供货。

 

 

 

 

 

供应链管理思想

  今天的市场是买方市场,今天的市场也是竞争日益激烈的全球化市场。企业要想在市场上生存,除了要努力提高产品的质量之外,还要对它在市场的活动采取更加先进,更加有效率的管理运作方式了。供应链管理就是在这样的现实情况出现的,很多学者也对供应链管理给出了定义,但是在诸多定义中比较的全面的应该是这一条:供应链管理是以市场和客户需求为导向,在核心企业协调下,本着共赢原则、以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标,以协同商务、协同竞争为商业运作模式,通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术,达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制,从而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构,形成一个极具竞争力的战略联盟。简单地说,供应链管理就是优化和改进供应链活动,其对象是供应链组织和他们之间的“流”,应用的方法是集成和协同;目标是满足客户的需求,最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节,将顾客所需的正确产品(Right Product)能够在正确的时间 (Right time),按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place)----即“6R”,并使总成本最小。

 

  供应链管理是一种先进的管理理念,它的先进性体现在是以顾客和最终消费者为经营导向的,以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应的。除此之外,供应链管理还有以下几种特点:

 

  1、供应链管理把所有节点企业看作是一个整体,实现全过程的战略管理。传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础,但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同,造成相互的矛盾和利益冲突,各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率。因而很难实现整体目标化。

 

  供应链是由供应商、制造商、分销商、削售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的,而是环环相扣的一个有机整体。供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流,从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性,从而真正实现整体的有效管理。

 

  2、供应链管理是一种集成化的管理模式。供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始,经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式,是一种新的管理策略,它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率,注重的是企业之间的合作,以达到全局最优。 

 

  3、供应链管理提出了全新的库存观念。传统的库存思想认为:库存是维系生产与销售的必要措施,是一种必要的成本。因此,供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移,降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系,通过快速反应降低库存总成本。

 

  4、供应链管理以最终客户为中心,这也是供应链管理的经营导向。无论构成供应链的节点的企业数量的多少,也无论供应链节点企业的类型、参次有多少,供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求,才有了供应链的存在。而且,也只有让客户和最终消费者的需求得到满足,才能有供应链的更大发展。

 

  通过对供应链管理的概念与特点的分析,我们可以知道:相对于旧的依赖自然资源、资金和新产品技术的传统管理模式,以最终客户为中心、将客户服务、客户满意、客户成功作为管理出发点的供应链管理的确具有多方面的优势。但是由于供应链是一种网状结构,一旦某一局部出现问题,它是马上扩散到全局的,所以在供应链管理的运作过程中就要求各个企业成员对市场信息的收集与反馈要及时、准确,以做到快速反映,降低企业损失。而要对做到这些,供应链管理还要有先进的信息系统和强大的信息技术作为支撑。

 

 

 

 

 

供应链管理的八大管理原理

  1、资源横向集成原理

 

  资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为:在经济全球化迅速发展的今天,企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源,已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式,朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源,形成“强强联合,优势互补”的战略联盟,结成利益共同体去参与市场竞争,以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。

 

  不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式,企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式,企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成,即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成,在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。

 

  该原理是供应链系统管理最基本的原理之一,表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。

 

  2、系统原理

 

  系统原理认为,供应链是一个系统,是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

 

  供应链的系统特征首先体现在其整体功能上,这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能,是供应链合作伙伴间的功能集成,而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上,这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。其次,体现在供应链系统的目的性上。供应链系统有着明确的目的,这就是在复杂多变的竞争环境下,以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供最满意的产品和服务,通过不断提高用户的满意度来赢得市场。这一目的也是供应链各成员企业的共同目的。第三,体现在供应链合作伙伴间的密切关系上,这种关系是基于共同利益的合作伙伴关系,供应链系统目的的实现,受益的不只是一家企业,而是一个企业群体。因此,各成员企业均具有局部利益服从整体利益的系统观念。第四,体现在供应链系统的环境适应性上。在经济全球化迅速发展的今天,企业面对的是一个迅速变化的买方市场,要求企业能对不断变化的市场作出快速反应,不断地开发出符合用户需求的、定制的“个体化产品”去占领市场以赢得竞争。新型供应链(有别于传统的局部供应链) 以及供应链管理就是为了适应这一新的竞争环境而产生的。第五,体现在供应链系统的层次性上,供应链各成员企业分别都是一个系统,同时也是供应链系统的组成部分;供应链是一个系统,同时也是它所从属的更大系统的组成部分。从系统层次性的角度来理解,相对于传统的基于单个企业的管理模式而言,供应链管理是一种针对更大系统(企业群) 的管理模式。

 

  3、多赢互惠原理

 

  多赢互惠原理认为,供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体,其密切合作是建立在共同利益的基础之上,供应链各成员企业之间是通过一种协商机制,来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式,将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争,强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系,以强强联合的方式,使每个企业都发挥各自的优势,在价值增值链上达到多赢互惠的效果。

 

  供应链管理在许多方面都体现了多赢互惠的思想。例如:供应链中的“需求放大效应”使得上游企业所获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在很大的偏差,上游企业不得不维持比下游企业更高的库存水平。需求放大效应是需求信息扭曲的结果,供应链企业之间的高库存现象会给供应链的系统运作带来许多问题,不符合供应链系统整体最优的原则。为了解决这一问题,近年来在国外出现了一种新的供应链库存管理方法———供应商管理用户库存(VMI),这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想,其结果是降低了供应链整体的库存成本,提高了供应链的整体效益,实现了供应链合作企业间的多赢互惠。再如:在供应链相邻节点企业之间,传统的供需关系是以价格驱动的竞争关系,而在供应链管理环境下,则是一种合作性的双赢关系。

 

  4、合作共享原理

 

  合作共享原理具有两层涵义,一是合作,二是共享。合作原理认为:由于任何企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势,因而企业要想在竞争中获胜,就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时,企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系,将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成,充分发挥各自独特的竞争优势,从而提高供应链系统整体的竞争能力。共享原理认为:实施供应链合作关系意味着管理思想与方法的共享、资源的共享、市场机会的共享、信息的共享、先进技术的共享以及风险的共担。

 

  信息共享是实现供应链管理的基础,准确可靠的信息可以帮助企业作出正确的决策。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上,信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展,它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性,减少了在复杂、重复工作中的人为错误,因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失,提高了供应链管理的运行效率。共享信息的增加对供应链管理是非常重要的。由于可以做到共享信息,供应链上任何节点的企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况,每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享,从而避免了需求信息的失真现象,消除了需求信息的扭曲放大效应。

 

  5、需求驱动原理

 

  需求驱动原理认为:供应链的形成、存在、重构,都是基于一定的市场需求而发生,并且在供应链的运作过程中,用户的需求是供应链中信息流、产品/ 服务流、资金流运作的驱动源。在供应链管理模式下,供应链的运作是以订单驱动方式进行的,商品采购订单是在用户需求订单的驱动下产生的,然后商品采购订单驱动产品制造订单,产品制造订单又驱动原材料( 零部件)采购订单,原材料(零部件)采购订单再驱动供应商。这种逐级驱动的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。

 

  基于需求驱动原理的供应链运作模式是一种逆向拉动运作模式,与传统的推动式运作模式有着本质的区别。推动式运作模式以制造商为中心,驱动力来源于制造商,而拉动式运作模式是以用户为中心,驱动力来源于最终用户。两种不同的运作模式分别适用于不同的市场环境,有着不同的运作效果。不同的运作模式反映了不同的经营理念,由推动式运作模式向拉动式运作模式的转变,反映的是企业所处环境的巨变和管理者思想认识上的重大转变,反映的是经营理念从“以生产为中心”向“以顾客为中心”的转变。

 

  6、快速响应原理

 

  快速响应原理认为:在全球经济一体化的大背景下,随着市场竞争的不断加剧,经济活动的节奏也越来越快,用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货,而且要求的交货期越来越短。因此,企业必须能对不断变化的市场作出快速反应,必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力,源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场,以赢得竞争。

 

  在当前的市场环境里,一切都要求能够快速响应用户需求,而要达到这一目的,仅靠一个企业的努力是不够的。供应链具有灵活快速响应市场的能力,通过各节点企业业务流程的快速组合,加快了对用户需求变化的反应速度。供应链管理强调准时,即准时采购、准时生产、准时配送,强调供应商的选择应少而精,强调信息技术应用等等,均体现了快速响应用户需求的思想。

 

  7、同步运作原理

 

  同步运作原理认为:供应链是由不同企业组成的功能网络,其成员企业之间的合作关系存在着多种类型,供应链系统运行业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐,只有和谐而协调的关系才能发挥最佳的效能。供应链管理的关键就在于供应链上各节点企业之间的联合与合作以及相互之间在各方面良好的协调。

 

  供应链的同步化运作,要求供应链各成员企业之间通过同步化的生产计划来解决生产的同步化问题,只有供应链各成员企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时,供应链的同步化运作才能实现。供应链形成的准时生产系统,要求上游企业准时为下游企业提供必须的原材料(零部件),如果供应链中任何一个企业不能准时交货,都会导致供应链系统的不稳定或者运作的中断,导致供应链系统对用户的响应能力下降,因此保持供应链各成员企业之间生产节奏的一致性是非常重要的。

 

  协调是供应链管理的核心内容之一。信息的准确无误、畅通无阻,是实现供应链系统同步化运作的关键。要实现供应链系统的同步化运作,需要建立一种供应链的协调机制,使信息能够畅通地在供应链中传递,从而减少因信息失真而导致的过量生产和过量库存,使整个供应链系统的运作能够与顾客的需求步调一致,同步化响应市场需求的变化。

 

  8、动态重构原理

 

  动态重构原理认为:供应链是动态的、可重构的。供应链是在一定的时期内、针对某一市场机会、为了适应某一市场需求而形成的,具有一定的生命周期。当市场环境和用户需求发生较大的变化时,围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应,能够进行动态快速重构。

 

  市场机遇、合作伙伴选择、核心资源集成、业务流程重组以及敏捷性等是供应链动态重构的主要因素。从发展趋势来看,组建基于供应链的虚拟企业将是供应链动态快速重构的核心内容。

 

 

 

SCM在制造业的实施

在中国制造业的实践中,SCM虽然得到管理者们的广泛关注和支持,但是对其认识却相当不足,由于供应链和物流管理之间存在着密切的关系,以至很多人还是简单地从物流管理的角度去看待SCM。参考Ferguson(2000)的观点,他认为SCM包括非常重要的两点:第一,SCM是许多企业和过程的相互协同的努力过程;第二,SCM包括了整个产品生命周期,它从原材料的引入一直到顾客购买产品。从中我们可以看出,SCM涉及到企业内部全面流程管理和企业外部协作两大部分。而企业内部管理在通常意义上都通过实施ERP系统来解决,因此,SCM的实施更加关注和企业外部的协作。

 

由于国内目前SCM市场尚未成熟,成功的案例也不多,下面笔者将就制造业企业的SCM项目实施的一般步骤原则进行简单的探讨。

 

第一步,自我审视,万事俱备。SCM的项目实施对企业而言,不是一件小事。一方面,SCM项目属于企业发展的战略性项目,需要得到战略资源的支持。另一方面,SCM项目投入巨大,因此实施风险也就比较高。因此笔者认为,SCM的实施需要制造企业自身具备以下几个条件。首先是内部流程完全理顺,部门之间的障碍消除。其次是有一定的信息化应用基础,尤其是良好运作的ERP系统,SCM需要在ERP的基础上拓展,SCM不是用来拯救一个企业,而是支持企业进一步发展的利器。再次是有雄厚的资金背景,由于实施SCM投入较大,因此要在不影响企业正常运作的情况下,保证有一定的流动资金投入。这样以来,应用企业就要做好周密的筹资和资金回报计划。最后,还需要确定较为成熟的需求,这一般由企业内部的信息部门来完成。当然也可以求助于外脑,经过反复审视,确定需求符合战略要求。这些条件都具备了,才有SCM项目开始的可能。

 

第二步,环顾四周,召唤东风。由于SCM的实施不是单独一个企业内部的项目,供应链整合战略建立了企业与供应链伙伴之间的信息、资金、运营和决策流动的整合关系,这些伙伴可能包括零售商、批发商、外包制造厂商、供应商和物流等供应链服务提供商等。因此,SCM的实施,首先要明确判断是否已经形成了较为成熟的供应链生产环境,在判断结果为肯定的条件下,需要在一定程度上与合作伙伴协同实施,这样才能保证项目实施的有效性得以发挥。如果发现在周围的环境中,还不存在这样的氛围,那么一定需要三思而后行,客观地进行环境评估,看是否到了实施SCM项目最好的时机,若不是,则可以考虑如何采取措施推动这个时机的到来。

 

第三步,一把手坐镇中央。SCM是战略性项目,企业领导层必定是SCM的最积极支持者,如果领导层内部有意见上的分歧,将导致项目实施的失败。在企业决策层确定项目可行之后,需要委派领导层中的一名代表全权负责该项目,并组建项目委员会。该项目委员会一般包括一名主管负责人,其他合作伙伴的高层人员,涉及流程和功能的负责人员,信息中心的主任等,如果选择了咨询公司,往往还包括咨询公司的资深顾问。整个项目过程中,这个委员会将在成员沟通、士气鼓舞、把握方向等方面起到决定性作用,从而引导整个项目走向成功。

 

第四步,系统选型,甲方咨询。SCM系统的选型也是SCM项目中的重要步骤,企业在这个阶段将决定是自行开发,还是采用成熟产品,或是定制开发。采用成熟产品的话,需要对目前市场上产品的功能强项、可扩展性、和目前使用系统的兼容性、提供商所熟悉的行业、成功的案例等进行分类比较。一般来说,由于企业内部可能缺乏对市场和产品比较了解的人员,因此往往需要寻找咨询公司来帮助把关。咨询公司作为公司代理(甲方咨询)进行产品选型,并负责实施管理。这将大大降低项目实施的风险。目前比较著名的SCM产品提供商有Ariba i2 Technologies,及Manugistics 等公司,而SAPOracleSSA等公司也意图进入该领域,该领域的产品在竞争中肯定会越来越成熟。而自行开发由于需要较为强有力的开发队伍,一般需要与开发公司合作。但是在目前的中国,由于产品开发商队伍较不稳定,后期维护困难等问题,企业一般较少采用这种战略性项目。而目前用的比较多的是根据较为成熟的产品模块,依据企业实际需要定制功能。这种方法也少不了咨询服务人员的帮助,因为这种实施方式比直接实施成熟产品多了一个二次开发的过程。

 

第五步,系统实施,上下一心。系统要发挥作用,就需要企业上上下下都能将系统熟练地运作起来。一般来说,最终用户在系统实施阶段的积极参与,可以及时发现实施中存在的漏洞,加以弥补。并且在过程中,可以让用户结合操作培训课程,熟练掌握系统的操作。由于SCM系统还可能涉及到与伙伴公司的协作,因此,此过程也是企业之间的流程、部门员工相互磨合了解的一个过程。更重要的是,在此过程中,企业的信息科技部门经理应对软件是否如期开始运作;供应链经理对绩效改进结果(例如是否达到存货或服务水准目标)负起全责,而所有的参与者都应该依其是否在预定期限及预算范围内达成任务加以评核。由于该步骤往往是关系到整个项目实施成功的关键,也是风险最大的一环,在实施过程中出现的任何问题,都会在前进道路上产生巨大的阻力,因此项目委员会需要经常出现在一线,对问题的及时沟通和解决会对项目的实施产生很大的推动力。

 

第六步,后期维护,提升能力。SCM项目实施成功进入稳定运行状态后,企业需要定期地召开会议,由各流程和功能的负责人汇报系统运行、使用情况,将使用中的问题和经验记录汇编成册,一方面为系统的调整提供线索,一方面可以沉淀为企业的一种知识。第二点往往被我们所忽视,因为这种隐含的经验一般较少被企业所挖掘。我们就企业的IT能力研究后认为,企业的IT能力不在于实施了多少系统,拥有了多少先进的软硬件产品,而是在于企业是否具备了快速应用和适应新系统的能力,这种能力就来自于员工使用各种系统的经验积累,而这种能力对于信息时代的企业发展有着相当重大的意义。

 

构建一个高效的企业研发体系,需要从产品战略、产品开发流程、研发组织结构、研发团队等几个方面来系统规划,建立系统性的解决方案。其中,建设产品开发流程是核心,怎样在产品开发过程中贯彻产品战略?怎样界定企业各部门各岗位在产品开发中的职责?产品开发团队怎样组织?怎样才能提高研发团队的能力?等等,诸如此类的问题,都可以通过一个好的产品开发流程来解决。

 

首先,一个好的产品开发流程有助于落实企业产品战略

 

   一家消费类电子产品供应商有6条产品线,近几年公司都要制订明确的产品战略规划,但实施效果不佳,对资源分配的指导作用不强。其视听产品线经理为此非常苦恼:“公司明确表示视听产品线是公司重点发展的产品线之一,但为什么一些重点产品到了真正开始开发的时候总是得不到资源保证?”。象这种产品战略规划和具体的产品开发工作“两张皮”,产品战略没法落地的情况仍然非常普遍。在与企业共同回顾的时候我们发现,并非企业的产品战略规划做得不好,关键在于具体的产品开发没有与产品战略规划进行衔接,而要做好这种衔接,必须在产品开发流程中建立落实产品战略规划的机制,具体来说包括以下几个方面:

 

    1. 在产品立项或者进行其他阶段性决策的时候,进行资源需求和资源能力分析,重新进行资源调配。

 

    2. 进行产品优先级评估,对所有产品进行优先级评估,给出优先顺序,在优先排序的基础上进行资源调配,确定重点保障哪些产品,增加对哪些产品的投入?哪些产品可以暂缓甚至取消,从哪些产品抽调资源?

 

    3. 建立产品优先级评估标准,从产品战略作用、产品投资回报率、产品风险等几个方面进行定性或定量评估,按照统一的标准对所有产品进行优先级评估。

 

    在产品开发流程中明确这些细节,建立起可操作性强的完整的制度、模板、检查清单等,才能真正有助于将产品战略落实到具体产品开发工作中来。

 

其次,一个好的产品开发流程有助于理顺研发组织架构

 

    自从业务流程相关理论在国内外企业得到普遍实践以来,到底是流程决定组织还是组织决定流程就一直争论不休,其实,流程和组织是事情的两个方面,两者相辅相成,相互影响。流程解决了要完成一项业务要做哪些工作,怎样分解、组织这些工作,把这些工作分配给哪些人来做的问题。而组织解决的是怎样把工作人员分成工作性质或者工作关系相近的组织单元的问题。工作分解模式决定了工作人员的类别,影响到组织结构的职位设置,反过来,产品开发流程的工作分解模式也要考虑到目前的职位设置。

 

   在研发体系中,我们会发现企业研发组织存在岗位职责不清、职能缺失的问题,比如,研发部门经理、项目经理、产品经理、项目技术负责人等职位的职责经常很难理清。成都一家嵌入式软件供应商,研发部门经理同时身兼项目经理、系统工程师的角色,由于该公司市场部只负责产品的宣传推广等工作,新产品策划没人负责,考虑到公司人力资源的现状,这部分工作也划给了研发部门经理,这样研发部门经理又兼了产品经理的部分职能。公司领导也认识到这样身兼多职是不行的,每样工作都做不好,但对于究竟该怎样划分难以决断。

 

    对于这种职责划分的问题,通过理顺产品开发流程,在产品开发流程中界定清楚,到底产品经理、项目经理、系统工程师究竟应该承担哪些工作,这些工作的主要内容是什么,工作完成后应该输出什么成果,这些工作哪些是性质相近的工作等,只有理清了这些问题,才能很好的对职责进行划分。

 

再次,一个好的产品开发流程有助于培养人才、提高研发团队能力

 

   静态来看,产品开发流程是一个工作分解、工作组织的系统,定义了做好产品开发应该做哪些工作?什么时候做?谁来做?工作完成后应提交什么成果?怎样才能做好?等问题。但动态来看,产品开发流程还是一个人才培养系统、团队能力培养系统。

 

    T公司是网络安全领域的领导厂商,多年来保持高速发展,每年新引进大量的研发人员,新的研发人员怎么快速融入团队一直是研发总监很头痛的问题,因为没有合适的上岗前培训教材,新员工培训一直开展得不太好。

 

    为什么我们没有合适的培训教材呢?也是可以从流程上找到原因的,一个好的产品开发流程完全可以给新员工培训提供大量的素材,甚至可以做为现成的培训教材使用。让我们来看看好的产品开发流程由哪些内容构成的:

 

    1. 产品开发流程图及说明,包括各主要工作的内容、各岗位在产品开发过程中承担的职责等,如市场可行性分析、方案设计、结构设计、PCB布版等工作的主要内容和责任主体等。

 

    2. 产品开发流程各主要工作应提交的成果和作业指导,如方案设计模板、结构设计评审检查单、PCB布版规范、C语言编程规范等。

 

    3. 各模板、评审检查单的优秀应用案例及说明。

 

    这些内容都可以做为良好的新员工上岗前培训教材。另外,产品开发流程本身也是需要不断完善和细化,不断将实际工作中一些好的做法提炼并固化到流程中来,然后在公司范围内推广,成为公司整体能力的一部分,研发团队的能力因此得以提升。

 

  所以说,以产品开发流程建设为主线,能将产品战略、研发组织、研发团队等要素有机结合起来,贯彻企业产品战略规划,理顺研发组织架构,打造研发团队,最终达到构建高效企业管理体系的目的。

 

对研究院所来说,项目管理的重要性是不言而喻的。研究院所在本质上属于项目型的企业,业务的开展往往以项目的形式进行,项目管理成为管理者关注的核心,是自然而然的事实。于是我们看到,近几年项目管理的培训和咨询公司如雨后春笋般地发展起来。越来越多的研究院所开始探讨项目管理模式的问题。请专家、建系统,成为项目管理领域的一大潮流。越来越多的项目企业从对项目管理的投资中尝到甜头。 

 

  然而,也有不少项目型企业,开始反思项目管理投资的效益问题。具体的疑惑体现在以下几个方面:

 

  我们请项目管理的专家做过一轮又一轮的培训,可还是发现项目管理水平并没有稳步增长,项目经理谈起理论一套一套的,可在具体实现上,还是对项目管理的理论抱着怀疑的态度,项目管理体系管用吗?

 

  我们的情况比较特殊,直接拿项目管理的体系来套用是否有水土不服的问题?

 

  我们花了许多钱引入项目管理系统,可还是发现大部分功能用不起来,问题出在哪里?造成这些困惑的理由是多方面的,概括起来,不难发现是两方面的问题:

 

  以""""

  以"局部""系统"

 

  先谈以""""的问题。在引进项目管理的过程中,首先会碰到许多""上的问题。比如,如何做好项目计划?如何在项目团队内部做好沟通工作?如何计算项目成本?如何有效地进行项目控制?做好这些工作的前提是承担这些任务的人具有相应的意识和技能。手段是培训、沟通与不断的完善。

 

  仅仅做好这些工作是不够的,我们常常可以看到许多项目型的企业,拥有高素质的项目经理,但项目管理的质量照样上不去,其原因就是""的问题没有解决好,说得直白些,就是企业缺乏一个项目管理的框架,个人的技能没有上升到企业层面。比如,项目经理是否具备市场意识,这是一个点的问题,而企业通过什么措施保证项目经理具有市场意识,这就是面的问题。

 

  再谈谈"局部""系统"的问题。许多企业是在局部层面上引进项目管理体系。这种思路导致企业在解决一些问题的同时,又出现了新的问题。比如,项目考核的问题,表面上看来,这是一个如何确定绩效指标的问题,但实际上,这个问题就依赖于企业整体的项目管理环境,客观的项目绩效的确定需要大量的项目数据支撑,比如,项目的真实成本,项目的真实进度等数据,就这一点,恐怕就不是单点的项目管理方法所能解决的。再比如,项目管理的理念和方法落不到实处,可能就是因为企业没有建立起整体上的业务框架,导致在项目理念实现的过程中出现互相冲突的现象,导致项目管理方法大打折扣,最终阻碍项目管理方法的进一步应用。

 

  建立项目运作体系发展的路线图

 

  解决这些应用的问题需要站在系统的高度。这个说法,成为咨询界的共识。

 

  系统性地解决项目管理中碰到的问题并不意味着企业不能尽快地解决业务管理中出现的问题,也并不意味着伤筋动骨的巨变。但确实对企业提出了一些要求:

 

  企业中出现的有些问题是相互关联的

 

  对同样的业务问题,可能需要不同层面的工具和方法加以解决

 

  在解决业务问题的过程中,需要有路线图的概念,有远期目标,有近期目标,还有发展过程中的里程碑

 

  在解决这些业务问题的时候,需要有效地区分轻重缓急

 

  概括起来,系统性地解决项目型的企业所面临的业务问题需要企业从根本上建立起项目管理模式,将项目开发与公司的战略紧密结合。项目管理不单单在项目内部实施,而逐步演化成为公司整体管理的重要组成部分,即实施"基于项目的管理"

 

  基于项目的管理模式,其建立过程不是一个一蹴而就的过程,需要企业经过多年的积累和持续改进,那么,企业应该如何建立相应的路线图,从而有条不紊地实现目标呢?

 

  在这方面,西方国家已经走在前面。下图所展示的,就是著名的咨询机构PRTM针对产品研发所提出的五级阶梯发展,同样适用于项目型的企业。

 

 

 

  它清晰地展示出在建立完整的项目型企业运作模式的过程中不同的里程碑。具体的次序,需要根据企业自身的状况做出调整,比如,有些军工企业,在型号研制的过程中,会有许多单位参与研制过程。那么,如何有效地协调不同单位所承担的多个项目,也就是上图中的多项目优化,有可能就要比其他方面的改善,要提前一些。

 

  由于组织变化的速度有限,企业只能按部就班,一步步完成演化过程。在某一特定时间内,企业只能承受的一定量的变化,一般来说,要少于进行改革或采取其它改善措施所付出的努力。项目管理模式的演化牵涉到要适当落实各阶段的主要要素,这需要一定的时间。要使它成为企业正常运作的一部分也同样需要时间。因此,关键是要认识和了解对发展至关重要的下一批要素,只有这样,才能将工作重点放在这些要素上而将其它有效的做法推迟一些。

 

 

2建立项目管理模式的层面

 

 

  战略:企业高层如何制定项目管理方面的企业战略,从而管理好企业所有的项目?

  流程:项目体系包含哪些流程?项目管理流程如何与业务流程实现集成?流程之间(比如,决策流程和执行流程)如何衔接?

  组织:基于项目的管理要求企业在组织的哪些层面上做出相应的调整?谁负责企业的项目决策?谁负责项目的具体协调?项目体系如何与传统的职能部门理清职责范围?

  绩效:如何有效地衡量项目决策者、项目经理、项目成员的绩效?

  技术/IT:在建立项目管理体系的过程中,需要哪些IT工具和其他技术体系才能有效支撑?

 

  只有对以上涉及的问题有清晰的答案才能最终建立起系统化的项目运作平台。从中我们可以看出,建立一个完整的项目运作体系是需要方方面面努力的,因为其复杂,有时候反而使企业产生了相应的迷惑:如何才能抓住核心点?良好的项目运作体系还是可以重点突破,通过一个良好的""切入,并以此为核心展开其它的工作。概括起来,就是:流程切入,系统配套。

 

  以流程为切入点,建立项目运作体系,需要有清晰的目标。这个目标,就是要打通两大流程,并实现二者之间的集成:

 

  项目管理流程,形成从项目启动、规划、执行、控制及反馈的循环

  业务流程,以产品开发为例,就是产品开发的全生命周期流程

 

  IBM全球服务事业部、PEG佩格咨询和惠普咨询事业部的业务流程都是以项目管理为核心,基于角色定义的过程管理流程。以惠普公司为例,其咨询事业部与FocusPM(注重项目管理)方法相匹配的业务流程叫ELCPEngagement Life Cycle Process),由以下六个阶段组成:项目预设立、项目建议书和评估、项目选择、项目执行、项目保证阶段、项目的后续支持。

 

  在打通流程的过程中,必然会对相关的战略、组织、绩效、IT产生相应的影响,在这个过程中,就可以实现"系统配套"的过程。

 

  IT系统的有效支撑

 

  在建立项目运作体系的过程中,IT系统越来越重要。这里的IT系统,不仅仅是指项目管理软件,如P3MS Project等。而是一个综合性的IT支撑系统。比如,良好的业务决策需要大量的信息支撑,包括项目成本、进度等综合性的信息,这些信息的获取,其来源可能就比较复杂。比如,项目成本的获取,由于和具体的业务过程牵涉在一起,就并不容易。

如何根据企业自身的特点,搭建有效的支撑平台是一个比较大的话题。

 

精细化管理的难点在于过程管理,其核心是“正确地做事”!

  “如果你播种思想,你将形成行动;如果你播种行动,你将形成习惯;

  如果你播种习惯,你将形成性格;

  如果你播种性格,你将形成命运。”

  它是说当我们基于某种目的,有了一种客观可行的想法时,应当将之落实到具体的行动,一旦形成了某种性格,就决定了你所遇见的任何问题都会以自己习惯的方式来处理,而不是其它性格的人所采取的其它习惯方式,结果自然也就不同。

  销售工作又何尝不是如此?销售管理,重在过程,很多成功的企业就是在业务运行过程中很多看起来很不起眼的小事上做的比竞争对手好,积累成了自身的竞争优势。提高销售业务运行效率的关键在于整个销售系统行为的一致性,这种一致性来自于对销售计划执行过程的全面精细化管理。

  

  案例分析:

  有一家专门生产工业设备的制造商,他的一个客户为了满足自身的特殊需要,在递交订单时经常附上对产品的特殊修改要求。当企业收到这些订单后做出了相应的反应,令人啼笑皆非:

  客户的订单首先转到了一位客户服务代表(CSR)的手里,他立即传达给产品设计师,而产品设计师对客户的修改意见常常持抵制的态度,他认为没有必要花费自己的宝贵时间修改早已定形的设计。因为他的工作职责就是开发和设计新产品,并从中获取工作回报。按照客户的要求修改产品早已超出他的职责范围。另外,他凭什么听那个售后服务代表指挥?于是,对峙出现了,一个认为应该执行客户的要求,一个心里一百个不愿意。

  经过一番争论和扯皮,结果还算不错,那位售后服务代表到底说服这位工程师,对产品进行了修改。但是,同样的争执还会发生在工艺工程师身上(因为他也不想修改他的产品生产系统)。还有生产工序员,他也不同意(他不想因此打乱早已制定好的生产程序安排)。

  可以说,几乎所有与产品有关的人员都会因为客户的“一纸请求”而“牵连”其中。糟糕的是,除了售后服务代表之外(他的职责就是最大限度地倾听并反馈客户的需求),其他人员都会在不同程度上抵制客户的要求,最终导致根本无法按照客户的要求完成订单。

  每当这家企业收到附有特殊要求的订单,都会像是在平静的水面投入了石子,惹得原本太平的企业产生一场不小的波动。由于每位客户的要求都需要以不同方式进行处理,每一次处理的结果都不可预料。每份订单的要求都会引发企业内部剧烈的震荡,从而消耗掉大量的生产资源。

  这家企业对此做过计算,满足这样一份订单需要一个多月的时间,但是真正按客户要求完成产品的修改只需不到三天的时间。那么其余的时间干什么用了呢?答案很简单,都花在无休无止的争吵和扯皮上了。

  事实上在很多企业里都存在着类似的问题。一方面,企业强调要以客户为中心,通过不断满足客户的需求来提高企业的竞争力;另一方面,企业的内部又延续着旧有的管理模式和考核系统,各部门依旧各自为政,不管你客户天大的事情,程序走到我这个部门就得按我的规矩办。给客户和员工的感觉,就是企业说的跟做的是两回事。

  细加思考,为什么会造成这样的结果?让我们从头来看,当公司目标和市场计划制定出来后,通常领导会把目标分解到各个部门,大家分头完成;接下来的是各部门完成自己的任务,部门领导和公司领导进行阶段性的检查,解决问题和矛盾。

  需要把工作分解,进行专业化分工,并把工作任务落实到明确的部门和个人头上,这没有任何问题。但是不是做完这部分工作,领导的任务就结束了呢?显然不是。还需要领导和各部门的负责人在一起确定各项关键工作的各部门的配合机制,包括主导部门、关键内容、响应时间、评价标准等,就是我们说的销售业务运作过程的精细化管理。只有这些内容确定了,类似于“实现客户满意”这样的目标才不会是一句空话。此外,还需要领导对业务运作过程的执行情况不断跟进和调整,即“持续改进”,使其真正运转顺畅和满足市场需要。

  

  打造即时响应客户需求的内部平台

  

  对销售业务运作过程的精细化管理意味着要从如何完成顾客定单、如何开发出新产品或者如何实施营销计划的角度考虑问题,而不再局限于各职能部门分工的界限,甚至有的时候需要人为地打破职能部门之间的界限。销售管理的每一项工作,从战略制定到具体任务的执行,都需要企业的各个部门、各位员工去落实。这就涉及到了部门与部门的配合、人与人的合作、以及员工的个人能力和态度是否足够完成任务。这三者之间又相互配合,相辅相成。单靠几个能人,在企业的创业阶段和发展阶段初期还足够应付,但随着企业规模的扩大,员工数量的增加,企业内部的分工势必要越来越清晰,对各种规章、制度的完善也会提出更高的要求。

  1、计划是关键的第一步。应当把目标分解为具体的定量及定性的目标,并辅以可行的行动方案明确到各部门的具体人员身上予以实现。确保相关的定量、定性指标及实施计划内容明确并切实可行;通过讨论和培训,确保各部门人员清楚业务经营及营销战略,并要求他们参与具体营销目标和计划的制定,确保他们明确自身的职责和目标。

  2、要将计划正确转化为整个销售系统一致的行动,必须通过规范化的形式来完善营销管理,营销管理' target=_blank>营销管理体系,从组织结构、业务流程、管理制度等等各方面进行系统而规范的规划,为执行人员按照营销计划的要求展开行动时形成强有力的支撑和保障。

  ①合理的组织结构是销售管理精细化的平台。

  计划是运营体系运转的依据和源泉,而确保销售计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的销售组织体系,能够通过对关键销售业务的提炼,准确定位其核心职能,构建起整个部门和职位体系,从而形成良好的管理平台推动计划有效执行。缺乏良好的销售组织体系,是运营系统效率低下的一个关键原因。不少管理者对于组织体系给销售业务的运行带来的影响缺乏足够认识,过于孤立地看待销售业务,忽视了提高销售业绩所需要的内部环境和管理保障。

  ②明晰的业务流程是销售管理精细化的关键。

要想达到理想结果,必须对业务运作过程进行严密监控。销售系统应根据整体销售计划和关键业务的要求,制定出系统的关键管理制度,通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准,并对工作结果进行有效评估,从而保障销售计划和关键业务的正确执行。但是,很多企业的绩效指标缺乏明确的指向性,与整体销售计划关联度不高,没有反映出关键业务的要求,在实际执行过程中难以推动。事实上,计划执行的过程管理不能事无巨细,一定要围绕关键业务来展开。

  国内大量企业在运作过程中,多是依靠一级一级领导的推动来完成工作的:一项工作如果没有领导过问,就没有人处理,也没有人承担责任;一项工作只能在两个部门领导之间“同级别”进行。这种现象产生了众多“企业病”:内部运作效率低下;影响领导者对重要工作的关注和思考;营销人员能力缺乏锻炼,滋生依赖思想;各部门间缺乏顺畅沟通,营销计划难以执行到位。要改变这种现象,企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”,简化工作决策的环节。

  ③奖惩适度的绩效考核是销售管理精细化的动力。

  管理者往往寄希望于通过培训来提高销售人员的销售能力,殊不知在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中,销售人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的。事实上,这些管理者忽略了真正的动力来源——绩效考核。这套体系若没有建立起来,销售系统的运行效率不会自动提高。

要想对系统运行的过程进行有效管理以提高销售系统的运行效率,还必须建立强有力的反馈系统,当执行不力时能够及时纠偏。一个反馈系统包含下列内容:一是对中间结果的监测;二是将监测结果反馈给下达指令者;三是利用反馈信息调整输入。

 

 

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