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周太平-全联接咨询精准招商会精准营销

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全联接大使、全联接咨询董事长、顶级联接咨询专家、钻石单身男神、慈善家,收魂哥,周文王第118代嫡传,暨南大学毕业,曾受训于中大EMBA和中欧EMBA,主讲《全联接》,顶级畅销书《全联接幸福》作者。本人使命是帮助1百万家企业联接卓越,1亿个家庭实现幸福, 现已帮50多家企业成为标杆,同时,每年拿5%收入用于公益教育!网站wcworld.cn,视频

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项目管理走向基于IT和项目的管理-周太平  

2009-09-04 15:59:08|  分类: 学习组 |  标签: |举报 |字号 订阅

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对研究院所来说,项目管理的重要性是不言而喻的。研究院所在本质上属于项目型的企业,业务的开展往往以项目的形式进行,项目管理成为管理者关注的核心,是自然而然的事实。于是我们看到,近几年项目管理的培训和咨询公司如雨后春笋般地发展起来。越来越多的研究院所开始探讨项目管理模式的问题。请专家、建系统,成为项目管理领域的一大潮流。越来越多的项目企业从对项目管理的投资中尝到甜头。 

 

  然而,也有不少项目型企业,开始反思项目管理投资的效益问题。具体的疑惑体现在以下几个方面:

 

  我们请项目管理的专家做过一轮又一轮的培训,可还是发现项目管理水平并没有稳步增长,项目经理谈起理论一套一套的,可在具体实现上,还是对项目管理的理论抱着怀疑的态度,项目管理体系管用吗?

 

  我们的情况比较特殊,直接拿项目管理的体系来套用是否有水土不服的问题?

 

  我们花了许多钱引入项目管理系统,可还是发现大部分功能用不起来,问题出在哪里?造成这些困惑的理由是多方面的,概括起来,不难发现是两方面的问题:

 

  以""""

  以"局部""系统"

 

  先谈以""""的问题。在引进项目管理的过程中,首先会碰到许多""上的问题。比如,如何做好项目计划?如何在项目团队内部做好沟通工作?如何计算项目成本?如何有效地进行项目控制?做好这些工作的前提是承担这些任务的人具有相应的意识和技能。手段是培训、沟通与不断的完善。

 

  仅仅做好这些工作是不够的,我们常常可以看到许多项目型的企业,拥有高素质的项目经理,但项目管理的质量照样上不去,其原因就是""的问题没有解决好,说得直白些,就是企业缺乏一个项目管理的框架,个人的技能没有上升到企业层面。比如,项目经理是否具备市场意识,这是一个点的问题,而企业通过什么措施保证项目经理具有市场意识,这就是面的问题。

 

  再谈谈"局部""系统"的问题。许多企业是在局部层面上引进项目管理体系。这种思路导致企业在解决一些问题的同时,又出现了新的问题。比如,项目考核的问题,表面上看来,这是一个如何确定绩效指标的问题,但实际上,这个问题就依赖于企业整体的项目管理环境,客观的项目绩效的确定需要大量的项目数据支撑,比如,项目的真实成本,项目的真实进度等数据,就这一点,恐怕就不是单点的项目管理方法所能解决的。再比如,项目管理的理念和方法落不到实处,可能就是因为企业没有建立起整体上的业务框架,导致在项目理念实现的过程中出现互相冲突的现象,导致项目管理方法大打折扣,最终阻碍项目管理方法的进一步应用。

 

  建立项目运作体系发展的路线图

 

  解决这些应用的问题需要站在系统的高度。这个说法,成为咨询界的共识。

 

  系统性地解决项目管理中碰到的问题并不意味着企业不能尽快地解决业务管理中出现的问题,也并不意味着伤筋动骨的巨变。但确实对企业提出了一些要求:

 

  企业中出现的有些问题是相互关联的

 

  对同样的业务问题,可能需要不同层面的工具和方法加以解决

 

  在解决业务问题的过程中,需要有路线图的概念,有远期目标,有近期目标,还有发展过程中的里程碑

 

  在解决这些业务问题的时候,需要有效地区分轻重缓急

 

  概括起来,系统性地解决项目型的企业所面临的业务问题需要企业从根本上建立起项目管理模式,将项目开发与公司的战略紧密结合。项目管理不单单在项目内部实施,而逐步演化成为公司整体管理的重要组成部分,即实施"基于项目的管理"

 

  基于项目的管理模式,其建立过程不是一个一蹴而就的过程,需要企业经过多年的积累和持续改进,那么,企业应该如何建立相应的路线图,从而有条不紊地实现目标呢?

 

  在这方面,西方国家已经走在前面。下图所展示的,就是著名的咨询机构PRTM针对产品研发所提出的五级阶梯发展,同样适用于项目型的企业。

 

 

 

  它清晰地展示出在建立完整的项目型企业运作模式的过程中不同的里程碑。具体的次序,需要根据企业自身的状况做出调整,比如,有些军工企业,在型号研制的过程中,会有许多单位参与研制过程。那么,如何有效地协调不同单位所承担的多个项目,也就是上图中的多项目优化,有可能就要比其他方面的改善,要提前一些。

 

  由于组织变化的速度有限,企业只能按部就班,一步步完成演化过程。在某一特定时间内,企业只能承受的一定量的变化,一般来说,要少于进行改革或采取其它改善措施所付出的努力。项目管理模式的演化牵涉到要适当落实各阶段的主要要素,这需要一定的时间。要使它成为企业正常运作的一部分也同样需要时间。因此,关键是要认识和了解对发展至关重要的下一批要素,只有这样,才能将工作重点放在这些要素上而将其它有效的做法推迟一些。

 

 

2建立项目管理模式的层面

 

 

  战略:企业高层如何制定项目管理方面的企业战略,从而管理好企业所有的项目?

  流程:项目体系包含哪些流程?项目管理流程如何与业务流程实现集成?流程之间(比如,决策流程和执行流程)如何衔接?

  组织:基于项目的管理要求企业在组织的哪些层面上做出相应的调整?谁负责企业的项目决策?谁负责项目的具体协调?项目体系如何与传统的职能部门理清职责范围?

  绩效:如何有效地衡量项目决策者、项目经理、项目成员的绩效?

  技术/IT:在建立项目管理体系的过程中,需要哪些IT工具和其他技术体系才能有效支撑?

 

  只有对以上涉及的问题有清晰的答案才能最终建立起系统化的项目运作平台。从中我们可以看出,建立一个完整的项目运作体系是需要方方面面努力的,因为其复杂,有时候反而使企业产生了相应的迷惑:如何才能抓住核心点?良好的项目运作体系还是可以重点突破,通过一个良好的""切入,并以此为核心展开其它的工作。概括起来,就是:流程切入,系统配套。

 

  以流程为切入点,建立项目运作体系,需要有清晰的目标。这个目标,就是要打通两大流程,并实现二者之间的集成:

 

  项目管理流程,形成从项目启动、规划、执行、控制及反馈的循环

  业务流程,以产品开发为例,就是产品开发的全生命周期流程

 

  IBM全球服务事业部、PEG佩格咨询和惠普咨询事业部的业务流程都是以项目管理为核心,基于角色定义的过程管理流程。以惠普公司为例,其咨询事业部与FocusPM(注重项目管理)方法相匹配的业务流程叫ELCPEngagement Life Cycle Process),由以下六个阶段组成:项目预设立、项目建议书和评估、项目选择、项目执行、项目保证阶段、项目的后续支持。

 

  在打通流程的过程中,必然会对相关的战略、组织、绩效、IT产生相应的影响,在这个过程中,就可以实现"系统配套"的过程。

 

  IT系统的有效支撑

 

  在建立项目运作体系的过程中,IT系统越来越重要。这里的IT系统,不仅仅是指项目管理软件,如P3MS Project等。而是一个综合性的IT支撑系统。比如,良好的业务决策需要大量的信息支撑,包括项目成本、进度等综合性的信息,这些信息的获取,其来源可能就比较复杂。比如,项目成本的获取,由于和具体的业务过程牵涉在一起,就并不容易。

如何根据企业自身的特点,搭建有效的支撑平台是一个比较大的话题。

 

精细化管理的难点在于过程管理,其核心是“正确地做事”!

  “如果你播种思想,你将形成行动;如果你播种行动,你将形成习惯;

  如果你播种习惯,你将形成性格;

  如果你播种性格,你将形成命运。”

  它是说当我们基于某种目的,有了一种客观可行的想法时,应当将之落实到具体的行动,一旦形成了某种性格,就决定了你所遇见的任何问题都会以自己习惯的方式来处理,而不是其它性格的人所采取的其它习惯方式,结果自然也就不同。

  销售工作又何尝不是如此?销售管理,重在过程,很多成功的企业就是在业务运行过程中很多看起来很不起眼的小事上做的比竞争对手好,积累成了自身的竞争优势。提高销售业务运行效率的关键在于整个销售系统行为的一致性,这种一致性来自于对销售计划执行过程的全面精细化管理。

  

  案例分析:

  有一家专门生产工业设备的制造商,他的一个客户为了满足自身的特殊需要,在递交订单时经常附上对产品的特殊修改要求。当企业收到这些订单后做出了相应的反应,令人啼笑皆非:

  客户的订单首先转到了一位客户服务代表(CSR)的手里,他立即传达给产品设计师,而产品设计师对客户的修改意见常常持抵制的态度,他认为没有必要花费自己的宝贵时间修改早已定形的设计。因为他的工作职责就是开发和设计新产品,并从中获取工作回报。按照客户的要求修改产品早已超出他的职责范围。另外,他凭什么听那个售后服务代表指挥?于是,对峙出现了,一个认为应该执行客户的要求,一个心里一百个不愿意。

  经过一番争论和扯皮,结果还算不错,那位售后服务代表到底说服这位工程师,对产品进行了修改。但是,同样的争执还会发生在工艺工程师身上(因为他也不想修改他的产品生产系统)。还有生产工序员,他也不同意(他不想因此打乱早已制定好的生产程序安排)。

  可以说,几乎所有与产品有关的人员都会因为客户的“一纸请求”而“牵连”其中。糟糕的是,除了售后服务代表之外(他的职责就是最大限度地倾听并反馈客户的需求),其他人员都会在不同程度上抵制客户的要求,最终导致根本无法按照客户的要求完成订单。

  每当这家企业收到附有特殊要求的订单,都会像是在平静的水面投入了石子,惹得原本太平的企业产生一场不小的波动。由于每位客户的要求都需要以不同方式进行处理,每一次处理的结果都不可预料。每份订单的要求都会引发企业内部剧烈的震荡,从而消耗掉大量的生产资源。

  这家企业对此做过计算,满足这样一份订单需要一个多月的时间,但是真正按客户要求完成产品的修改只需不到三天的时间。那么其余的时间干什么用了呢?答案很简单,都花在无休无止的争吵和扯皮上了。

  事实上在很多企业里都存在着类似的问题。一方面,企业强调要以客户为中心,通过不断满足客户的需求来提高企业的竞争力;另一方面,企业的内部又延续着旧有的管理模式和考核系统,各部门依旧各自为政,不管你客户天大的事情,程序走到我这个部门就得按我的规矩办。给客户和员工的感觉,就是企业说的跟做的是两回事。

  细加思考,为什么会造成这样的结果?让我们从头来看,当公司目标和市场计划制定出来后,通常领导会把目标分解到各个部门,大家分头完成;接下来的是各部门完成自己的任务,部门领导和公司领导进行阶段性的检查,解决问题和矛盾。

  需要把工作分解,进行专业化分工,并把工作任务落实到明确的部门和个人头上,这没有任何问题。但是不是做完这部分工作,领导的任务就结束了呢?显然不是。还需要领导和各部门的负责人在一起确定各项关键工作的各部门的配合机制,包括主导部门、关键内容、响应时间、评价标准等,就是我们说的销售业务运作过程的精细化管理。只有这些内容确定了,类似于“实现客户满意”这样的目标才不会是一句空话。此外,还需要领导对业务运作过程的执行情况不断跟进和调整,即“持续改进”,使其真正运转顺畅和满足市场需要。

  

  打造即时响应客户需求的内部平台

  

  对销售业务运作过程的精细化管理意味着要从如何完成顾客定单、如何开发出新产品或者如何实施营销计划的角度考虑问题,而不再局限于各职能部门分工的界限,甚至有的时候需要人为地打破职能部门之间的界限。销售管理的每一项工作,从战略制定到具体任务的执行,都需要企业的各个部门、各位员工去落实。这就涉及到了部门与部门的配合、人与人的合作、以及员工的个人能力和态度是否足够完成任务。这三者之间又相互配合,相辅相成。单靠几个能人,在企业的创业阶段和发展阶段初期还足够应付,但随着企业规模的扩大,员工数量的增加,企业内部的分工势必要越来越清晰,对各种规章、制度的完善也会提出更高的要求。

  1、计划是关键的第一步。应当把目标分解为具体的定量及定性的目标,并辅以可行的行动方案明确到各部门的具体人员身上予以实现。确保相关的定量、定性指标及实施计划内容明确并切实可行;通过讨论和培训,确保各部门人员清楚业务经营及营销战略,并要求他们参与具体营销目标和计划的制定,确保他们明确自身的职责和目标。

  2、要将计划正确转化为整个销售系统一致的行动,必须通过规范化的形式来完善营销管理,营销管理' target=_blank>营销管理体系,从组织结构、业务流程、管理制度等等各方面进行系统而规范的规划,为执行人员按照营销计划的要求展开行动时形成强有力的支撑和保障。

  ①合理的组织结构是销售管理精细化的平台。

  计划是运营体系运转的依据和源泉,而确保销售计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的销售组织体系,能够通过对关键销售业务的提炼,准确定位其核心职能,构建起整个部门和职位体系,从而形成良好的管理平台推动计划有效执行。缺乏良好的销售组织体系,是运营系统效率低下的一个关键原因。不少管理者对于组织体系给销售业务的运行带来的影响缺乏足够认识,过于孤立地看待销售业务,忽视了提高销售业绩所需要的内部环境和管理保障。

  ②明晰的业务流程是销售管理精细化的关键。

要想达到理想结果,必须对业务运作过程进行严密监控。销售系统应根据整体销售计划和关键业务的要求,制定出系统的关键管理制度,通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准,并对工作结果进行有效评估,从而保障销售计划和关键业务的正确执行。但是,很多企业的绩效指标缺乏明确的指向性,与整体销售计划关联度不高,没有反映出关键业务的要求,在实际执行过程中难以推动。事实上,计划执行的过程管理不能事无巨细,一定要围绕关键业务来展开。

  国内大量企业在运作过程中,多是依靠一级一级领导的推动来完成工作的:一项工作如果没有领导过问,就没有人处理,也没有人承担责任;一项工作只能在两个部门领导之间“同级别”进行。这种现象产生了众多“企业病”:内部运作效率低下;影响领导者对重要工作的关注和思考;营销人员能力缺乏锻炼,滋生依赖思想;各部门间缺乏顺畅沟通,营销计划难以执行到位。要改变这种现象,企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”,简化工作决策的环节。

  ③奖惩适度的绩效考核是销售管理精细化的动力。

  管理者往往寄希望于通过培训来提高销售人员的销售能力,殊不知在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中,销售人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的。事实上,这些管理者忽略了真正的动力来源——绩效考核。这套体系若没有建立起来,销售系统的运行效率不会自动提高。

要想对系统运行的过程进行有效管理以提高销售系统的运行效率,还必须建立强有力的反馈系统,当执行不力时能够及时纠偏。一个反馈系统包含下列内容:一是对中间结果的监测;二是将监测结果反馈给下达指令者;三是利用反馈信息调整输入。

 

 

联系人:周太平
E-mail: zhoutaiping@126.com,
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致力于中国企业卓越化,国际化;
‘管理+IT’咨询,包括管理咨询、物流管理、流程管理、供应链管理和项目管理!

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